Le Bizlab de Toulouse a ouvert en 2015, suivi par ceux d'Hambourg et Bangalore. Combien de projets y sont hébergés actuellement ?
Il y a deux choses car le Bizlab est un accélérateur de startups et de projets internes d'Airbus.
En ce qui concerne les startups, il y a une promotion de 5 entreprises à Toulouse, 6 à Hambourg et nous sommes en train d'en recruter 6 nouvelles à Bangalore (appel à candidatures en cours, NDLR). Il y en a donc entre 15 et 17 par saison. Nous limitons volontairement le nombre de startups, parce que nous les prenons en "early stage" pour les amener à maturité, ce qui demande beaucoup d'investissement de la part de nos coachs. Le suivi est important et l'objectif n'est pas de faire du nombre. Le Bizlab n'est pas un outil de communication, c'est un outil qui doit permettre de créer de la valeur. Pour cela, il faut y consacrer du temps, donc une saison de 10 ou 15 startups par incubateur est juste impensable.
En ce qui concerne les projets en interne, nous sommes "au fil de l'eau". Aujourd'hui, il y a une vingtaine de projets internes en permanence développés dans nos Bizlabs.

Les Bizlabs sont-ils uniquement dédiés au secteur aéronautique ?
Les Bizlabs ont en effet été initiés au sein de la division aéronautique d'Airbus mais, désormais, ils s'ouvrent au reste du groupe : nous sommes prêts à accueillir des projets en provenance d'Airbus Defence and Space ou d'Airbus Helicopters.

Concrètement quels sont les résultats du Bizlab ?
Sur la saison 1, à Toulouse, trois startups sur cinq ont cherché à lever des fonds : elles ont toutes réussi, pour un total de 3 millions d'euros, ce qui est plutôt bien. 3D Trust a notamment levé un million d'euros et Uwinloc 1,8 million. Obuu a levé peu, mais c'était un choix de leur part. À Hambourg, deux startups sur cinq ont levé des fonds pour 800 000 à un million d'euros. Concernant les collaborations, sur la saison 1 à Toulouse, quatre startups sur cinq entrent actuellement en collaboration avec Airbus, et c'est deux sur cinq à Hambourg.
Ce sont des ratios exceptionnels. Au début, je misais sur un ratio de 1 sur 5. Sur Toulouse, le ration de 4 sur 5 est presque trop important, c'est hors norme : on ne peut aller que sur une désillusion sur la saison 2 !

Quels résultats concernant l'incubation de projets internes ?
Honnêtement, aujourd'hui, nous sommes sur un taux trop important de réussite de projets internes. 70 % des projets sont développés dans les services d'Airbus. Ou bien nos ingénieurs sont trop bons ou bien nous ne sommes pas assez sélectifs. Pour garantir un "impact valeur" important, il faudrait inverser ce ratio et passer à 30 % de réussite. Tout ceci est normal car nous étions dans l'impulsion d'une dynamique, et nous n'allions pas fermer la porte au nez de tout le monde. Il fallait créer du positif, de l'envie. Mais, maintenant, nous allons resserrer notre sélection, et être plus exigeants. Nous souhaiterions du "fois 10, fois 15" en termes de création de valeur.

Les choses semblent un peu plus compliquées à Bangalore...
Aucune levée de fonds n'a été réalisée à Bangalore. Nous y avons eu quelques difficultés à démarrer. C'est une évidence de dire que la culture en Inde est différente. Nous étions partis du postulat qu'un entrepreneur a les mêmes besoins quelle que soit sa localisation géographique et qu'en lui proposant les mêmes choses, il allait réagir de la même manière, mais ce n'est pas ainsi que les choses ce sont passées.

C'est-à-dire ?
En fait, l'entrepreneur indien a une réticence et une méfiance vis-à-vis des accélérateurs. En effet, il y a quelques années, certains accélérateurs ont fait main basse sur des startups indiennes en prenant énormément d'equity. Ce sentiment de méfiance est en train de s'estomper mais il existe. Par ailleurs, les accélérateurs sont des plateformes d'échanges ouvertes : le but du Bizlab est de faire échanger les startups entre elles mais aussi de mélanger les projets internes et startups pour créer un bouillonnement. Les Indiens ont une autre approche : "je reste chez moi sinon on va me voler mon idée".
Il faut donc vraiment les pousser pour les emmener sur la plateforme, déployer une énergie considérable pour les attirer, créer l'événement en permanence. Nous sommes loin géographiquement, ce qui ne facilite pas la tâche. Par ailleurs, le choix du référent sur place (platform leader) est essentiel et nous avons eu des difficultés pour ce recrutement. Tout ça se remet en place progressivement et une belle dynamique apparaît à Bangalore. Nous n'avons pas pour autant perdu de temps car deux startups sur cinq de la première promotion sont en passe d'entrer en collaboration avec Airbus.

Le Airbus Bizlab de Toulouse, à Colomiers ©photo Rémi Benoit

Airbus Ventures a-t-il déjà pris part au capital de startups issues du Bizlab ?
Non, pas encore, mais des dossiers sont à l'étude. Des représentants d'Airbus Ventures font partie des jurys qui sélectionnent les startups, donc ils sont impliqués très tôt dans notre portefeuille.

Que se passe-t-il pour les startups après leur année au Bizlab ?
Ça ne s'arrête pas là. Ce n'était pas prévu au début, mais quand les startups de la saison 1 ont vu arriver la date butoir, elles nous ont dit "ne nous laissez pas tout seuls au moment où l'on rentre en collaboration et qu'on a encore besoin de vous". Nous avons donc créé un "post-accélération service" qui permet aux startups qui ont formalisé une collaboration avec Airbus de continuer à être accompagnées, hébergées. Mais le service devient payant.