Guy Novès, vous avez connu le succès avec le Stade Toulousain pendant de nombreuses années en tant qu'entraîneur puis manager. Comment expliquez-vous cette longévité ?
J'avais un rôle de patron, mais pas toujours celui du patron qui commande. Le plaisir que j'ai eu, c'est de laisser les autres exprimer leur potentiel. J'ai toujours pensé que les gens n'étaient pas là pour nous servir mais pour s'éclater, que ce soit le secteur sportif, le secteur médical, le recrutement ou le management.

Mais le succès ne repose pas que sur cela. J'ai toujours eu la volonté de ne jamais abdiquer, de donner le meilleur, d'être le plus fort, quelles que soient les circonstances, même si cela peut parfois s'avérer destructeur. Cela ne s'apprend pas. Ensuite, il faut transmettre cette envie à ses collaborateurs, à ses joueurs, pour qu'ils se transcendent dans les périodes importantes, notamment les phases finales.

Comment concevez-vous le management ?
Pour pouvoir remettre en question les autres, et notamment les joueurs, il faut le faire soi-même. On ne peut pas remettre en question quelqu'un s'il ne vous fait pas confiance. Je demandais beaucoup mais je donnais également beaucoup.
J'essayais d'avoir la confiance de tous, car il est ainsi plus facile de dire à un joueur "tu es bon, tu n'es pas bon" ou "tu joues, tu ne joues pas" sans le détruire. Mais il faut faire attention. On ne peut pas s'adresser de la même manière à un jeune de 18 ans qu'à un joueur de 33 ans. Le but est de les remettre en question pour qu'ils soient meilleurs.
Le fait de porter les joueurs tout au long de la saison pour avoir un groupe impliqué, soudé, est vraiment à la base de ma façon de manager.

Mais le management, ce n'est pas qu'un homme ou qu'un staff. Il a aussi fallu un club structuré. C'est pareil pour une entreprise. En 1975, quand je suis arrivé comme joueur, on avait l'impression d'être dans un radeau sans rame et, ces dernières années, plutôt dans un navire. Le club a fait pas mal d'efforts pour répondre à nos besoins, comme par exemple le nouveau centre d'entraînement. Le management des individus, c'est aussi les accompagner en leur donnant les moyens. C'est ce qui a permis au club d'évoluer. La structure a évolué mais le management est le même.

Le sport est fait de victoires et de défaites. Comment gérer cela au quotidien ?
Le lundi matin, il y avait toujours un débrief du match du week-end. Lorsque l'on gagnait, je commençais toujours par les éloges, mais je terminais par des remontrances, vidéo à l'appui. Cela permettait de se remettre en question. Je voulais que les joueurs sortent en se disant : "On aurait pu perdre".

À l'inverse, quand on avait perdu, j'étais moins sévère. Le but est de protéger les joueurs. Il est capital de ne pas perdre la confiance collective acquise au long des saisons. L'idée était qu'ils sortent en se disant : "On aurait dû gagner".

Vous donnez l'impression d'être proche de vos collaborateurs et de tisser une relation. Cela va-t-il changer maintenant que vous êtes sélectionneur ?
C'est un nouveau métier, mais je vais m'adresser à des hommes et je crois que le métier finira par être le même. J'ai toujours aimé rentrer dans la tête des gens, dans leur cerveau, pour les connaître par cœur et tirer le meilleur. Le plaisir, c'est de ressentir que, grâce à une approche particulière, on arrive à rendre un joueur meilleur.

Comment gérer les égos ?
De l'extérieur, on a l'impression que les joueurs ont un égo surdimensionné. Ils ont juste des caractères différents. Il faut leur faire comprendre que leur qualité est indiscutable mais qu'ils ne sont pas seuls. Il est capital de retrouver une humilité. Il faut garder leur caractère en le mettant au service du collectif. Ils ont aussi besoin des autres.
Quand on a un leader dans un groupe, même s'il a du caractère, il est dommage de se passer d'un individu qui a des qualités.

Par exemple, une année, nous voulions faire signer un joueur. Jean-Michel Rancoule, en charge du recrutement, est allé le voir. Il y a eu un refus, et il m'a dit "Il ne faut pas le prendre, il a un sale caractère". C'était la star dans son club. Je lui ai répondu : "Fais le venir, je m'en occupe". J'ai choisi son casier et je l'ai placé entre Fabien Pelous et Yannick Jauzion, deux cadres du club, deux grands joueurs. Il est redevenu un type normal.

Comment rebondir après un échec ?
Tous ces joueurs, je les avais choisis. Le staff aussi. S'il y avait un échec, c'était ma responsabilité. Dans notre domaine, nous avons une pression supplémentaire avec la présence des médias qui peut être perturbante. Mon job, quand les choses allaient moins bien, était de créer une bulle autour de l'équipe.
Le discours que je tenais avec les médias était très différent de mon discours avec l'équipe.

La première étape est de protéger l'atmosphère de l'entreprise, du groupe. Ensuite, comment faire pour les remobiliser ? Il faut avoir la confiance des gens. Si l'échec est individuel, si je remets en cause un joueur, je mobilise tout le staff pour permettre à ce joueur de rebondir. Il faut s'occuper encore plus de lui pour le ramener dans l'équipe. Ce sont des hommes, pas des machines. Il faut les accompagner dans la remise en question.

Un exemple concret ?
Je suis allé chercher Rupeni Caucaunibuca, qui était en échec à Agen, Je me souviens d'avoir mobilisé 17 personnes autour de lui pour lui redonner confiance, lui redonner envie. Et nous avons été champions de France cette année-là, en partie grâce à lui.

On vous dit assoiffé de victoires. Comment transmettre cette envie ?
Par l'exemplarité. On ne peut pas demander aux autres de donner le meilleur si on ne fait pas soi-même le maximum. J'ai rarement été pris en défaut. Jusqu'à il y a quelques années, je courais avec les joueurs. J'étais tout le temps devant. C'est peut-être bête, mais je suis comme ça. Cela passe aussi par les horaires, la tenue, le respect, la politesse.

On parle de charisme, d'exemplarité. Les outils de management sont ils les mêmes au niveau individuel et collectif ?
Quel que soit le niveau, il faut faire progresser l'individu pour faire progresser l'entreprise. Les joueurs sont évalués chaque semaine. Pour qu'un collectif fonctionne, l'intervention individuelle est essentielle. Mais ce n'est pas que de la réunionite. Chaque fois que je croise un joueur, je lui injecte une dose de poison sans qu'il se rende compte, pour le faire progresser. Fabien Pelous (nouveau directeur sportif du Stade Toulousain) disait qu'il me connaissait par cœur et qu'il savait ce que j'allais dire mais qu'il était toujours surpris. Ça me plait assez.

Est-ce que l'affect peut vous atteindre ?
Dans mon management, l'affect est important, mais pas dans ma décision. Mon gendre, Vincent Clerc, joue dans mon équipe depuis 10 ans. C'est très embêtant. Nous avions des relations différentes à l'extérieur et à l'intérieur de l'équipe. Je pense d'ailleurs qu'il n'aurait pas compris s'il avait eu des passe-droits.

L'affect est important au quotidien. Les gens ont besoin de comprendre. La confiance est la clé.

Est-ce que vous avez douté cette saison avec les résultats moyens ?
Je suis toujours inquiet. S'il y a des doutes sur le projet, il faut le modifier petit à petit pour ne pas instiller le doute dans l'esprit des joueurs. J'avais aussi des relais très importants dans mon club, dans mon staff pour faire passer le message mais aussi prendre la température et faire remonter les informations.

Comment gérer les écarts de salaire ?
C'est une question qui aurait pu se poser lorsque l'on est passé pro. Mais en fait, les joueurs ne se la posent pas au quotidien. Si Thierry Dusautoir gagne plus, son copain est content de jouer avec un tel joueur. L'esprit collectif l'emporte.

Pensez-vous que l'on naisse manager ou qu'on le devient ?
Je me suis rendu compte récemment que, dès l'école, j'étais un chef de bande. Je pense qu'on l'a un peu cette qualité en soi. Ensuite, ça se développe au fil du parcours, on s'enrichit, on s'améliore.